Transformer un remplacement de système financier en socle opérationnel d'entreprise

L'organisation opère à grande échelle et sur de nombreux sites pour des clients privés, publics et institutionnels dans plus de cinquante pays, en combinant services sur site, plateformes digitales, gestion des effectifs et processus de chaîne d'approvisionnement. À mon arrivée, l'initiative ERP se limitait au remplacement du système financier.

La mise en œuvre était pilotée par des consultants. Des changements d'organisation avaient été annoncés, mais les processus et modèles de données sous-jacents n'avaient jamais été harmonisés. Les opérations continuaient de fonctionner exactement comme avant. Le programme allait automatiser la fragmentation existante à un coût considérable, pour des bénéfices au mieux médiocres.

Ce que nous avons fait

Avec mon équipe et l'appui de mon réseau, nous avons entièrement redéfini le périmètre de l'ERP. Le programme est passé d'une initiative Finance à une transformation d'entreprise de bout en bout, traitant la finance, les achats et les opérations comme un seul problème de conception plutôt que comme trois chantiers successifs.

• Périmètre redéfini : du remplacement financier à la transformation d'entreprise
• Finance, achats et opérations intégrés dans un modèle de processus cible unique
• Modèles de données harmonisés entre les pays concernés
• Rythme de gouvernance unique, partagé par les métiers, les opérations et la DSI
• Pilotage par les consultants remplacé par une direction conjointe métiers–opérations–IT

Le résultat

Les décisions ont été prises dans le langage du métier et ancrées dans la réalité opérationnelle, parce que les responsables des opérations étaient présents là où la conception se décidait. L'ERP est devenu un socle d'entreprise, et non un grand livre financier doté d'un périmètre de licences élargi.